这意味着，与普遍看法相反，企业的责任不是提供就业岗位，而是让公众被分配到能够发挥才干为社会服务、让个人不断进步的职业上。这些职业可能来自企业之外，并需要企业遣散部分员工。在日本，大规模裁员是社会禁忌。因此，据报道，日立、索尼、东芝、松下等公司不会解雇那些岗位被撤的员工，比如之前生产录像带和磁带的工人，而是把他们派到“放逐室”。在那里，公司要求员工从事一些毫无价值的任务，如查看监控录像、阅读大学教材、每日提交所做事情的报告。
这样的安排既没有为员工提供有意义的工作，也没有使之获得人的尊严，更没有为社会创造价值。如果公司内没有其他工作岗位，将员工派到“放逐室”的私人机会成本很低，但社会成本很高，因为他们的才干本可以用到其他地方。裁员可以通过让个人在企业以外的地方不断发展来做大蛋糕。但企业不能依靠市场力量来实现这种再分配，而是应该投资于再就业和再培训来催化这一过程，并通过遣散费为员工提供安全网。
遵循三条原则做决策
企业在做决策时应该考虑投资者和六种不同的利益相关者。这是一项非常棘手的平衡行动。蛋糕经济学提供了三条相互关联的原则，指导领导者在复杂的情况下做出判断。
倍增原则。倍增原则提出的问题如下：如果我花1美元在利益相关者身上，它会给利益相关者带来超过1美元的收益吗？如果不是，那么该活动的社会收益就会小于成本，因此该活动不能交付价值。企业可以将钱直接支付给利益相关者，比如给员工更高的工资，或者给客户更低的价格，让他们更有效地使用这笔钱。
那么，怎样评估对利益相关者的好处呢？以健身房为例，我们可以看看当地健身房的收费，然后估计有多少员工会使用自家公司的健身房。两者相乘，可得到健身房给员工带来多少好处的下限，然后与成本进行比较。
健身房是一个简单的例子，因为我们可以通过考察当地健身房的收费情况来估计它的社会收益。在更复杂的情况下，又该怎样计算呢？如果一家企业允许一名员工休假一天从事志愿者工作，那么，从财务角度计算给员工或慈善机构带来的价值很困难。这里，倍增原则提供的是一套框架而非计算。经理应该考虑员工和慈善机构的非经济收益是否超过给员工放假一天给企业造成的成本。这些非经济收益包括，员工立刻就能从休息日中受益，还可从为自己关心的事业做贡献中获得成就感，慈善机构从该员工的志愿服务中获益，等等。
比较优势原则。比较优势原则提出了以下问题：我的企业通过这一活动是否比其他企业交付了更多的价值？如果是这样，也只有在这样的情况下，在企业内部开展活动才能做大蛋糕。换句话说，一家企业只有比其他企业更好地满足倍增原则，才能创造价值，而不仅仅是交付价值。
